本文內(nèi)容結(jié)構(gòu)

一、模型建立

二、模型應(yīng)用

1、研發(fā)質(zhì)量評價結(jié)果樣例

2、雷達(dá)圖識別短板

3、柏拉圖聚焦改進(jìn)

三、模型演進(jìn)

四、小結(jié)

五、紅：追根溯源 黑：頭痛醫(yī)頭

七、紅：不忘初心 黑：唯指標(biāo)論

八、紅：思想先行 黑：工具至上

九、紅：群策群力 黑：單打獨斗

十、小結(jié)

十一、什么是質(zhì)量成本

十二、軟件質(zhì)量成本的構(gòu)成

十三、導(dǎo)致不良軟件質(zhì)量成本的主因

主因1：業(yè)務(wù)軟件故障

主因2：運營和維護(hù)遺留系統(tǒng)

主因3：開發(fā)項目失敗

十四、小結(jié)

十五、親和圖的前世今生

1、何為親和圖

2、適用場合

（1）理清思路，打破現(xiàn)狀

（2）相互啟發(fā)，認(rèn)清問題

（3）統(tǒng)一意見，達(dá)成共識

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3、使用步驟

十六、那些可能會踩的“坑”

1、認(rèn)為“親和圖”一招鮮

2、想要速戰(zhàn)速決解決問題

3、收集資料時提前決定分組類別

4、歸納分類時未做到“高內(nèi)聚低耦合”

十七、三強聯(lián)手，所向披靡

1、“親和圖”與“頭腦風(fēng)暴”的美妙組合

2、“親和圖”、“頭腦風(fēng)暴”、“矩陣”的三劍合一

十八、結(jié)束語

十九、SQA的三大困惑

1、互聯(lián)網(wǎng)時代都敏捷了，還需要SQA嗎？

2、為什么SQA常常被團(tuán)隊“提防”著，無法融入？

3、SQA的工作成果如何能夠量化，從而被相關(guān)方認(rèn)可？

二十、SQA的不同使命

二十一、SQA的破困之路

1、認(rèn)識自我

2、認(rèn)準(zhǔn)方向

3、認(rèn)知未來

二十二、小結(jié)

二十三、理念宣貫與方法導(dǎo)入

二十四、來源獲取與問題統(tǒng)籌

二十五、核心要素與前置準(zhǔn)備

1、召開會議時，問題背景沒有了解清楚，增加溝通成本

2、分析問題時，相關(guān)材料缺失，問題分析不透徹

3、問題定責(zé)時，責(zé)任切分不清楚，導(dǎo)致效率低下召開多次會議

二十六、關(guān)鍵活動與回溯過程

1、識別問題引入點/控制點

2、問題產(chǎn)生原因分析

3、確認(rèn)根本原因

二十七、改進(jìn)總結(jié)與警示分享

二十八、結(jié)束語

管理就是要可衡量。能量化盡量量化。不能量化盡量細(xì)化，不能細(xì)化盡量流程化?！说茅q德魯克

管理如此，質(zhì)量管理亦是如此。

對于一個千人規(guī)模的研發(fā)組織，每天會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，如：代碼提交、編譯構(gòu)建、單元測試、自動化測試、環(huán)境變更、版本發(fā)布等。

如何從紛繁的數(shù)據(jù)中沙里淘金，提取并加工成對于質(zhì)量管理有用的信息，從而支撐研發(fā)過程改進(jìn)和管理決策，成為了我們亟待解決的課題。

一、模型建立

通過對一些經(jīng)典軟件質(zhì)量模型（Mccall模型、Boehm模型、ISO9126模型）的研究，并結(jié)合在蘇寧金融開展的研發(fā)質(zhì)量管理實踐，我們提煉了一套“研發(fā)質(zhì)量評價模型”，其整體框架結(jié)構(gòu)和體系支撐如下：

在不同的領(lǐng)域，有不同的工具支撐整個業(yè)務(wù)流，比如：項目是通過ITP系統(tǒng)來管理的，它涵蓋了立項管理、開發(fā)管理、上線管理、結(jié)項管理等項目全生命周期。不同的工具通過底層數(shù)據(jù)進(jìn)行拉通，形成完整的IT解決方案。

評價模型由產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量、持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量、成果轉(zhuǎn)化質(zhì)量4大維度組成。通過對維度進(jìn)行細(xì)化，又細(xì)分為9個子維度、16個評價指標(biāo)，全方位客觀地評估各研發(fā)中心的質(zhì)量管理水平。

二、模型應(yīng)用

根據(jù)木桶原理，一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板。

研發(fā)質(zhì)量評價模型就是要識別出整個組織的共性問題及能力短板，由SQA牽頭驅(qū)動組織級的過程改進(jìn)，進(jìn)行能力補齊。

1、研發(fā)質(zhì)量評價結(jié)果樣例

2、雷達(dá)圖識別短板

通過雷達(dá)圖，我們可以方便地識別在“缺陷修復(fù)”這個指標(biāo)上整個組織是存在短板的，需要進(jìn)行專項改進(jìn)。

3、柏拉圖聚焦改進(jìn)

借助質(zhì)量工具，我們繪制了柏拉圖。根據(jù)二八原則，發(fā)現(xiàn)流程流轉(zhuǎn)不及時、外部因素?zé)o法聯(lián)調(diào)、新員工不熟悉代碼這3個原因是導(dǎo)致缺陷修復(fù)得分偏低的主要原因。問題的癥結(jié)找到了，問題自然可以迎刃而解了！

三、模型演進(jìn)

研發(fā)質(zhì)量評價模型不是一成不變的，它有一個逐步演進(jìn)的過程。我們的模型已經(jīng)初步完成了從1.0到2.0的轉(zhuǎn)變。

2.0相對1.0版本，使用探索性因子分析法（EFA）對指標(biāo)維度進(jìn)行了重新親和，使評價維度更為合理。同時，增加了質(zhì)量保證及質(zhì)量控制的過程性指標(biāo)，從而提高了模型評價的實時性和效用。

上醫(yī)醫(yī)未病之病，中醫(yī)醫(yī)欲起之病，下醫(yī)醫(yī)已病之病。從結(jié)果性的數(shù)據(jù)描述，到對過程數(shù)據(jù)及時分析，最終建立預(yù)測模型支撐組織決策。

四、小結(jié)

數(shù)據(jù)是為管理做服務(wù)的，但數(shù)據(jù)本身不能脫離研發(fā)實際。龐大的指標(biāo)體系和盲目的數(shù)據(jù)分析都是不可取的。

發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、不斷提升組織能力才是研發(fā)質(zhì)量評價的初衷。

任何事物都有兩點，即都有優(yōu)點和缺點、成績和錯誤，這是辯證的唯物主義思想。研發(fā)過程也不例外，總有做的好的和做的不盡如人意的地方。質(zhì)量人員通常會用“紅黑榜”進(jìn)行晾曬以達(dá)到一定的改進(jìn)效果。那么反思己身，質(zhì)量人員在研發(fā)質(zhì)量管理中又存在哪些典型的“紅與黑”呢？

五、紅：追根溯源 黑：頭痛醫(yī)頭

質(zhì)量管理一個重要職能就是要解決質(zhì)量問題，就好像醫(yī)生的職責(zé)天生就是要解決病人的病痛一樣。好的醫(yī)生通過“望聞問切”詳細(xì)了解病人的病情，對癥下藥徹底根治病情；孬的醫(yī)生往往頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，短時間能收到效果，但總斷不了病根。

舉個例子，近期小Q在審計時發(fā)現(xiàn)，很多項目不執(zhí)行代碼評審活動，導(dǎo)致轉(zhuǎn)測質(zhì)量很差。于是他要求項目組后續(xù)整改，必須提供代碼評審記錄。項目組也很配合地做了“整改”：欺負(fù)小Q不懂技術(shù)，拿一些其他項目的代碼評審記錄糊弄一下。小Q也不深究，對改進(jìn)效果沾沾自喜。

這種情況，建議小Q這樣做：召集技術(shù)經(jīng)理、開發(fā)人員等核心干系人開會討論，詳細(xì)了解項目執(zhí)行過程，可以利用5WHY、魚骨圖進(jìn)行引導(dǎo)，追根溯源，挖掘不執(zhí)行代碼評審的根本原因。是項目進(jìn)度太緊?還是不涉及核心代碼修訂？抑或是真的質(zhì)量意識淡?。恐挥姓业讲「?，才好對癥下藥。

六、紅：不忘初心 黑：唯指標(biāo)論

沒有度量，就沒有管理。質(zhì)量管理也離不開有效的度量。我們在質(zhì)量改進(jìn)過程中，會設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)。但很多時候，目標(biāo)被曲解成了KPI（指標(biāo)），通過指標(biāo)分解，層層加碼。希望通過加大績效考核力度的方式，達(dá)到推行質(zhì)量管理的目的，并堅信只要達(dá)到這些指標(biāo)，就滿足質(zhì)量要求，達(dá)成改進(jìn)目標(biāo)。

舉個例子，近期生產(chǎn)問題頻發(fā)，小Q被要求評估各事業(yè)部產(chǎn)品質(zhì)量現(xiàn)狀。于是，小Q不管三七二十一，先上馬一個質(zhì)量度量體系，大大小小的指標(biāo)50多個，定期出報告晾曬數(shù)據(jù)。各事業(yè)部為了達(dá)成指標(biāo)，八仙過海各顯神通，疲于奔命。最后的結(jié)果可想而知：一片大好河山，可質(zhì)量卻內(nèi)卷了!

這種情況，建議小Q這樣做：忘掉指標(biāo)，不忘初心。首先，領(lǐng)導(dǎo)的真正訴求是什么?需要充分挖掘，不要改進(jìn)錯了方向；其次，改進(jìn)目標(biāo)設(shè)定時，可以定量與定性相結(jié)合，借鑒平衡計分卡等工具，從不同維度設(shè)定綜合指標(biāo);最后，定量指標(biāo)設(shè)定最好選取結(jié)果指標(biāo)，過程指標(biāo)支撐結(jié)果指標(biāo)并分解。

七、紅：思想先行 黑：工具至上

子曰：“工欲善其事，必先利其器”。質(zhì)量管理有很多先進(jìn)的控制、分析、改善的技巧和工具，比如：新老質(zhì)量管理七大工具。于是，很多質(zhì)量人員開始推崇“工具至上”的理念，無所不用工具，胡亂使用工具，脫離實際只為形式化的管理往往帶來巨大的浪費。

舉個例子，小Q心血來潮，想分析近一年來測試發(fā)現(xiàn)的BUG解決時長的情況。于是，他下載BUG數(shù)據(jù)，安裝minitab軟件進(jìn)行統(tǒng)計分析，并繪制控制圖。他找出所有異常情況，比如：數(shù)據(jù)點超出控制線；連續(xù)9點在中心線一側(cè)等，并要求技術(shù)經(jīng)理分析每個異常的原因并給出整改措施。這真是鬧了一個大大的笑話，浪費人力不說，還特不專業(yè)。

這種情況，建議小Q這樣做：了解工具背后的管理思想、適用場景，只有了解質(zhì)量工具使用的真正意義，才能找到適用該工作的工具；平時需要提升質(zhì)量專業(yè)能力，質(zhì)量工具只有不斷應(yīng)用才能熟練掌握，切忌一知半解，照貓畫虎式的使用。

八、紅：群策群力 黑：單打獨斗

質(zhì)量管理不是一個人、一個部門的事情。但由于質(zhì)量人員人數(shù)較少，在開展工作時又往往會遇到阻力，所以容易形成“單打獨斗”的工作方式。典型的表現(xiàn)形式就是一項工作，從頭到尾自己干到底，幾乎不進(jìn)行協(xié)同。這樣帶來的后果多半是工作流于形式，做了形象工程。

舉個例子，小Q發(fā)現(xiàn)近期缺陷漏測情況比較多，于是想分析一下測試過程是否存在問題并推動改進(jìn)。他找了幾個測試經(jīng)理卻碰壁后，決定自己分析。由于小Q不是測試專業(yè)出身，僅憑自己的工作經(jīng)驗來判斷漏測的原因，導(dǎo)致原因分類有重疊、不完整，問題定責(zé)不正確等問題，分析報告完全不可用。

這種情況，建議小Q這樣做：通過擺事實、列數(shù)據(jù)等方式，獲得領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，尤其是主管測試領(lǐng)導(dǎo)的支持；利用集體的力量，協(xié)調(diào)相關(guān)干系人一同參與分析，群策群力。缺陷漏測必然不只是測試的問題，也可能在需求階段就引入需求遺漏、需求描述歧義等問題。另外，在分析應(yīng)對措施時，也需要借助技術(shù)專家的力量，通過技術(shù)改進(jìn)或工具優(yōu)化減少漏測的幾率。

九、紅：有始有終 黑：虎頭蛇尾

一個房子窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙的被人打破。在質(zhì)量管理上，也很容易形成這種破窗效應(yīng)。很多工作轟轟烈烈地開了個頭，然后越做聲音越小，最后就悄無聲息地結(jié)束，沒有形成完整的閉環(huán)。

舉個例子，小Q在牽頭一次重大的質(zhì)量回溯工作，由于該問題涉及面廣，且為歷史遺留問題，所以他聲勢浩大地開了啟動會議，烏泱泱坐了一屋子人。后續(xù)又陸續(xù)召開幾場專題分析會議，光改進(jìn)措施就列了二十幾條?？梢驗橛械拇胧┬枰L期跟蹤落地、有的不具備可執(zhí)行性、有的流于形式等，該回溯真正閉環(huán)的改進(jìn)措施寥寥無幾，改進(jìn)效果可想而知。

這種情況，建議小Q這樣做：質(zhì)量保證或質(zhì)量改進(jìn)活動中的改進(jìn)措施不在多而在于精，挑選團(tuán)隊確實能改進(jìn)或夠一夠能改進(jìn)的，做一件成一件，有始有終；利用改進(jìn)措施跟進(jìn)表或借助跟蹤工具，定期跟蹤措施的實施情況，對于需要長期解決或者解決難度較大的措施，可以通過專項改進(jìn)的形式推動。

十、小結(jié)

以上只是總結(jié)了一些典型案例，類似的還有很多。如果我們能做到“吾日三省吾身”：我是不是存在以上問題？我有沒有針對問題做改進(jìn)?我如何避免犯同樣的問題？每天進(jìn)步一點點，日積月累，相信量變一定會引起質(zhì)變！

十一、什么是質(zhì)量成本

質(zhì)量成本的概念最早可以追溯到古代樸素的商品交易邏輯。所謂“一分價錢一分貨”，那時便萌發(fā)了質(zhì)量成本的意識。直到20世紀(jì)50年代，質(zhì)量成本的概念才由美國質(zhì)量專家A.V.菲根堡姆系統(tǒng)性地提出來，其定義是：為了確保產(chǎn)品（或服務(wù)）滿足規(guī)定要求的費用以及沒有滿足規(guī)定要求引起損失，是企業(yè)生產(chǎn)總成本的一個組成部分。

質(zhì)量成本中可見的部分就像冰山上的一角，而大量的成本卻隱藏在海平面以下，深不可測。比如：某汽車制造商發(fā)現(xiàn)某款汽車發(fā)動機(jī)設(shè)計存在缺陷，需要全部召回。這屬于可見成本中的返工成本。但是，因為該事件造成多起重大交通事故，引發(fā)廣泛的社會輿論和關(guān)注。該汽車的品牌美譽度一落千丈，銷售量持續(xù)下滑。這屬于隱藏成本中的失去的顧客/商譽。一般來說：隱藏成本損失至少是可見成本損失的4倍以上。

十二、軟件質(zhì)量成本的構(gòu)成

通常質(zhì)量成本一般包括：為確保與要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本。其中預(yù)防成本和鑒定成本屬于一致成本，而內(nèi)部損失成本和外部損失成本，又統(tǒng)稱為故障成本，屬于不一致成本。下圖為一個公司收入、利潤與質(zhì)量成本的示意圖：

與傳統(tǒng)制造行業(yè)相比，軟件行業(yè)的主要成本類型為人力成本，對外提供的是無形產(chǎn)品或服務(wù)，在質(zhì)量成本子類劃分上也有所區(qū)別。下表為軟件行業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)質(zhì)量成本活動和費用的構(gòu)成：

增加預(yù)防成本和鑒定成本通常會提高產(chǎn)品質(zhì)量，內(nèi)部失效成本和外部失效成本也會隨之減少。反之，如果預(yù)防鑒定成本過少，將導(dǎo)致內(nèi)外部損失成本劇增，利潤急劇下降。這就需要在成本和品質(zhì)保證之間尋找一個最佳平衡點。

十三、導(dǎo)致不良軟件質(zhì)量成本的主因

《美國不良軟件質(zhì)量成本：2020年報告》 中，對導(dǎo)致不良軟件質(zhì)量成本的原因進(jìn)行了分析，主要原因如下圖：

主因1：業(yè)務(wù)軟件故障

業(yè)務(wù)軟件故障主要是未解決的軟件缺陷問題導(dǎo)致的。這些缺陷隱藏在軟件系統(tǒng)內(nèi)部，在某個特定場景或條件下被觸發(fā)，從而引發(fā)重大的軟件事故，給社會、企業(yè)帶來巨大的有形及無形損失。

大家最熟知的莫過于“千年蟲”問題，它與2000年開始的日歷數(shù)據(jù)的存儲和格式化有關(guān)。它影響到了每天計算利率的銀行、核電站、醫(yī)院、交通運輸?shù)戎行囊约昂芏嗥渌矫?。為糾正這一錯誤，全世界耗費了數(shù)十億美元來升級計算機(jī)系統(tǒng)。2020年在國內(nèi)也發(fā)生了一起影響面較大的軟件事故：當(dāng)天用戶打開某App，就會有一個告警彈窗提示：您使用的版本是內(nèi)測版本，將于當(dāng)?shù)貢r間2020-03-28到期。到期后將無法使用，請盡快下載最新版本。雖然該問題不會對用戶造成任何經(jīng)濟(jì)損失，但其嚴(yán)重影響了用戶的使用體驗。

主因2：運營和維護(hù)遺留系統(tǒng)

運營和維護(hù)遺留系統(tǒng)也是一個吃成本的“超級大老虎”。運維工作主要包括桌面系統(tǒng)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)安全系統(tǒng)維護(hù)、服務(wù)器維護(hù)、軟件系統(tǒng)維護(hù)、機(jī)房環(huán)境維護(hù)、IT固定資產(chǎn)管理服務(wù)等。很多企業(yè)不重視IT系統(tǒng)建設(shè)后的運行維護(hù)，往往采取被動救火式的運維管理模式，只有當(dāng)故障已經(jīng)發(fā)生并已造成影響時才能發(fā)現(xiàn)和著手處理。同時，缺少專業(yè)的運維組織，沒有行之有效的運維流程，從而導(dǎo)致事件產(chǎn)生后沒有第一時間響應(yīng)和處理。缺乏對事件的監(jiān)控和跟蹤機(jī)制，事件無法及時處理，就會產(chǎn)生許多隱性質(zhì)量成本。

主因3：開發(fā)項目失敗

開發(fā)項目失敗主要帶來人力成本的浪費，幾百人天成本的項目說打水漂就打水漂了。試想，項目團(tuán)隊為了保證按時上線，日日夜夜加班加點，只為上線后得到公司和客戶的認(rèn)可?？墒?，“理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感”，往往由于各種原因，造成項目不同程度的“失敗”，不能實現(xiàn)項目價值。其中，項目范圍不清晰、需求變更頻繁、缺乏對質(zhì)量的關(guān)注度、溝通不暢等是軟件開發(fā)項目失敗的主要原因。

十四、小結(jié)

在互聯(lián)網(wǎng)時代，唯快不破。企業(yè)在發(fā)展過程中，往往為了追求速度而放棄了質(zhì)量或者將質(zhì)量排在其他業(yè)務(wù)目標(biāo)之后。但不關(guān)注質(zhì)量的代價往往是高昂的，就像文中開頭列舉的那組觸目驚心的數(shù)字一樣。那么，如何讓企業(yè)高層管理者重視質(zhì)量？如何制定合理的質(zhì)量成本管理策略？如何消減軟件不良質(zhì)量成本？（來源：蘇寧金融 王威）

十五、親和圖的前世今生

1、何為親和圖

親和圖是把大量收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認(rèn)識以利于問題解決的一種方法，也叫KJ法。

2、適用場合

親和圖好用，那么當(dāng)我們遇到什么場合時可以使用它呢？聽我來韶一韶：

（1）理清思路，打破現(xiàn)狀

當(dāng)事實或觀點處于混亂狀態(tài)時，可以使用親和圖來理清思路，打破現(xiàn)狀。

（2）相互啟發(fā)，認(rèn)清問題

當(dāng)問題看起來太大，太復(fù)雜而無法掌握時，可以用親和圖來相互啟發(fā)，認(rèn)清問題。

（3）統(tǒng)一意見，達(dá)成共識

當(dāng)小組成員意見不一，需要達(dá)成一致意見時，可以用親和圖幫助統(tǒng)一意見，達(dá)成共識，減少內(nèi)耗。

3、使用步驟

知道“親和圖“的適用場合，沒用過的人可能還是會有些懵。沒關(guān)系，一張圖讓你秒懂其使用步驟。

十六、那些可能會踩的“坑”

在使用親和圖的過程中容易踩坑，作為新手上路，格外要注意以下幾個大坑：

1、認(rèn)為“親和圖”一招鮮

親和圖不是萬能的，它也有適用性。如果認(rèn)為“一招在手，天下我有”，那么恭喜“入坑”。俗話說好鋼用在刀刃上，不然也體現(xiàn)不了價值，如下幾種情況則不適合使用親和圖：

領(lǐng)導(dǎo)過于重視自己的權(quán)威，參與者不能暢所欲言；

解決方案涉及參與人員自身重大利益，參與者爭論不下；

討論大家明知卻不愿意參與的問題，無人愿意出頭。

2、想要速戰(zhàn)速決解決問題

俗話說“心急吃不了熱豆腐”、“慢工出細(xì)活”。如果是火急火燎的想要速戰(zhàn)速決解決問題。那么親和圖愛莫能助，出門左拐，不送。建議在“收集資料”環(huán)節(jié)充分調(diào)動大家參與的積極性，多花點時間收集。

3、收集資料時提前決定分組類別

在收集資料時提前決定分組，恭喜你又入坑啦！親和圖的分組是在對收集到的資料不斷地整理、歸納、補充過程中根據(jù)相似性進(jìn)行歸類而得到的。如果一開始就進(jìn)行分組，則與親和圖背道而馳。

其他幾步相對而言比較好操作，影響最終親和效果的是中間的環(huán)形步驟，它可能需要多輪才能結(jié)束。要有豐富經(jīng)驗的人來進(jìn)行引導(dǎo)，否則在歸納和分類時容易出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致親而不和！

4、歸納分類時未做到“高內(nèi)聚低耦合”

在對資料進(jìn)行歸納分類的時候需要做到“高內(nèi)聚低耦合“，這樣才能有針對性地對每個分類或聚焦到某個分類時，制定相應(yīng)的執(zhí)行方案和措施，否則又回到了原點。

十七、三強聯(lián)手，所向披靡

成功繞開了上述的各種“坑”，你也不一定能把親和圖用好。如果能和其他工具配合使用，則可以起到事半功倍的效果。例如：它可以和“頭腦風(fēng)暴”組合使用，還可以加上“矩陣”三劍合一。

1、“親和圖”與“頭腦風(fēng)暴”的美妙組合

頭腦風(fēng)暴是快速大量尋求解決問題方案的集體思考方法。它適合個人或團(tuán)隊一起不受限制的討論，打破沉默的氛圍，在自由思考環(huán)境中創(chuàng)造出有價值的方案和想法。它與親和圖可謂是黃金搭檔：頭腦風(fēng)暴負(fù)責(zé)發(fā)散，激發(fā)出好點子；親和圖負(fù)責(zé)收斂，歸納出好分類?！耙话l(fā)散一收斂”之間問題解決，完美！

例如：需要制定一個愉快的假期出行計劃，則可以和家人一起頭腦風(fēng)暴，再用親和圖把頭腦風(fēng)暴的想法進(jìn)行聚合。下圖是一個經(jīng)典的親和圖例子：

2、“親和圖”、“頭腦風(fēng)暴”、“矩陣”的三劍合

如果說“頭腦風(fēng)暴”與“親和圖“這兩個黃金搭檔的結(jié)合好比鳥槍換炮，那么“親和圖”、“頭腦風(fēng)暴“、”矩陣“的三劍合一使用效果會更佳，堪比氫彈。當(dāng)需要制定執(zhí)行措施的情況下與矩陣結(jié)合使用，效果最好。矩陣橫坐標(biāo)代表事情的重要程度，縱坐標(biāo)代表是否容易被實施。實施頭腦風(fēng)暴前，與參與成員達(dá)成共識，后續(xù)頭腦風(fēng)暴的點子需要考慮到如下4個象限，并標(biāo)識。

例如討論主題是：有哪些措施可以提升研發(fā)效率，頭腦風(fēng)暴后執(zhí)行親和圖歸納整理，最后每個類別的措施又分為A、B、C、D四象限。這樣想要采取的執(zhí)行措施很愉快地就決定啦！

十八、結(jié)束語

當(dāng)你擁有大量無從下手的數(shù)據(jù)/問題時，親和圖可以幫助你從復(fù)雜的數(shù)據(jù)中整理出思路，抓住實質(zhì)，找出解決問題的途徑，撥開云霧見月明。親和圖已送出，好不好用，誰用誰知道。（來源：蘇寧金融研發(fā) 朱冬）

十九、SQA的三大困惑

和其他職業(yè)一樣，SQA在工作過程中也會遇到很多困惑。困而不學(xué)，惑而不解，徒添煩矣！我先拋出三個令SQA最困惑的問題：

1、互聯(lián)網(wǎng)時代都敏捷了，還需要SQA嗎？

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，市場競爭愈加激烈，導(dǎo)致時間特性成為影響質(zhì)量的主要因素。企業(yè)如何能以客戶為中心，快速響應(yīng)，高效協(xié)同？于是，敏捷，DevOps成了主流，通過它們來加速信息流動，快速反饋。

敏捷的Scrum團(tuán)隊中包括三種角色，分別是ScrumMaster（教練）、ProductOwner（產(chǎn)品負(fù)責(zé)人）和DevTeam（開發(fā)團(tuán)隊），沒有SQA的一席之地。SQA可以擔(dān)任ScrumMaster，但捫心自問，傳統(tǒng)的SQA是否具備相關(guān)能力？那是不是SQA就沒有存在的價值呢？答案是否定的。

2、為什么SQA常常被團(tuán)隊“提防”著，無法融入？

SQA在開展組織級工作時，往往承擔(dān)著看護(hù)高層領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量指標(biāo)的職責(zé)，有的還會和績效考核掛鉤。于是乎，上有政策下有對策。SQA收集數(shù)據(jù)時就要面臨數(shù)據(jù)有效性的各種挑戰(zhàn)：數(shù)據(jù)缺失、數(shù)據(jù)造假等。

SQA在開展項目級工作時，被“提防”最多的場景是質(zhì)量審計。在提供交付物等證據(jù)，以及對審計結(jié)果溝通確認(rèn)時，各種“防”就來了：能不提供的文檔盡量不提供（文多必失），能不多說的話盡量不說（言多必失）。畢竟審計結(jié)果是會被通報的，誰都不想被晾曬。

所以，SQA很難融入研發(fā)團(tuán)隊，和團(tuán)隊成員打成一片，往往會被“排斥”或“敵視”。

3、SQA的工作成果如何能夠量化，從而被相關(guān)方認(rèn)可？

如果要問SQA最怕什么，我覺得“年終總結(jié)”算一個?？催^長篇大論，洋洋灑灑幾千字的總結(jié)，但是沒有干貨；看過數(shù)據(jù)、圖表、動畫做得很好看的總結(jié)，但是文不符實。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因可能有以下幾點：

（1）很多SQA的工作偏執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)讓干啥就干啥，缺乏主動思考的意識，欠缺質(zhì)量策劃的能力。等總結(jié)時才發(fā)現(xiàn)，沒有拿得出手的工作成果；

（2）SQA的工作要想真正產(chǎn)生價值，更多的還是要聚焦于質(zhì)量改進(jìn)。但是，在這種弱矩陣微權(quán)力條件下，SQA牽頭過程改進(jìn)往往舉步維艱，改進(jìn)效果可想而知。當(dāng)然，也可能存在工作方式和技巧的問題。

二十、SQA的不同使命

以上三個問題反映的都是表象，歸根結(jié)底說的還是關(guān)于SQA的定位及其崗位職責(zé)的問題。追根溯源，這就不得不回顧下質(zhì)量管理的百年發(fā)展史。

QA（質(zhì)量保證）誕生于20世紀(jì)60年代，軍工企業(yè)為了提升產(chǎn)品質(zhì)量，用嚴(yán)密的程序手冊來保證過程的進(jìn)行，一直延續(xù)到我國20世紀(jì)80年代后期到90年代。其中最典型的就是ISO9000族系列標(biāo)準(zhǔn)。

1987年美國CarnegieMellon大學(xué)軟件工程研究所(SEI)發(fā)表了CMM框架，它用5個不斷進(jìn)化的層次來評定軟件生產(chǎn)的歷史與現(xiàn)狀，包括：初始層、可重復(fù)層、定義層、管理層和優(yōu)化層。其中，又劃分為18個過程域，SQA（軟件質(zhì)量保證）就是其中之一。于是，SQA這個名詞就誕生了！后來，CMM不斷演進(jìn)發(fā)展，于2012年發(fā)布了CMMI-DEVV1.3，2018年發(fā)布了CMMI-DEVV2.0，其中關(guān)于質(zhì)量保證的過程域有些許調(diào)整，名稱分別變?yōu)镻PQA、PQA，但其本質(zhì)沒有發(fā)生變化。

軟件質(zhì)量崗位誕生后，隨著軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而衍生出了不同的定位和職責(zé)，從一開始較單一的過程評審和產(chǎn)品審計工作，到后來的軟件度量與分析、軟件質(zhì)量策劃、研發(fā)過程改進(jìn)、質(zhì)量文化建設(shè)等。SQA也在企業(yè)中扮演著不同的角色，承擔(dān)著相應(yīng)的使命。

很多軟件企業(yè)沒有獨立的質(zhì)量管理部門或者專職的SQA人員，往往由其他部門或崗位兼職質(zhì)量相關(guān)的角色職責(zé)。SQA一人身兼多角，難免又當(dāng)裁判又當(dāng)運動員。角色定位不太清晰、職業(yè)發(fā)展通道狹窄、工作績效不好評估，一系列的問題都來了。那么，作為SQA如何破除這些困惑呢？

二十一、SQA的破困之路

問：要讓SQA不再困惑需要幾步？答：總共有三步。第一步：認(rèn)識自我；第二步：認(rèn)準(zhǔn)方向；第三步：認(rèn)知未來。

1、認(rèn)識自我

一切煩惱都是來自于對自己認(rèn)識不夠。如何更清楚地認(rèn)識自我？其實有一個很實用的工具，即個人的三環(huán)理論。它包含三個問題：我的擅長是什么？我的熱愛是什么？我的機(jī)會是什么？

作為SQA，需要掌握大量的軟/硬技能，軟技能有：良好的人際溝通技巧、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S能力、持續(xù)的自我反思能力、堅忍的毅力與決心等；硬技能有：質(zhì)量體系知識、質(zhì)量工具與方法、軟件工程知識、項目管理能力、測試管理知識、統(tǒng)計分析能力、扎實的文字功底等。你最擅長的技能有哪些呢？畫一個環(huán)，把它們填進(jìn)去。

什么是熱愛？熱愛就是喜歡做這件事并且做起來很愉悅；熱愛就是做這件事是否有激情并且迫不及待；熱愛就是愿不愿意一輩子做這件事。有的SQA對質(zhì)量體系非常有研究，他們喜歡從事質(zhì)量管理體系建設(shè)、流程設(shè)計類的工作；有的SQA則對數(shù)字特別敏感，他們喜歡做統(tǒng)計分析類的工作。你熱愛的工作內(nèi)容有哪些呢？也畫一個環(huán)，把它們填進(jìn)去吧。

機(jī)會往往是留給有準(zhǔn)備的人。不論公司的好壞、舞臺的大小，只要有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，機(jī)會總是有的。比如：在一個小公司，質(zhì)量體系空白或不健全，你是否可以提一些相關(guān)的改進(jìn)建議，給自己創(chuàng)造一個機(jī)會呢？把這些機(jī)會點梳理出來，再畫一個環(huán)填進(jìn)去。

畫完這三個環(huán)，你會發(fā)現(xiàn)它們之間有交叉重疊的部分。那么恭喜你，你對自我有了更進(jìn)一步的認(rèn)識，在交叉的領(lǐng)域就是你后續(xù)需要重點發(fā)力的地方。

2、認(rèn)準(zhǔn)方向

認(rèn)識自我后，還需要進(jìn)一步明確自己的發(fā)展方向，也就是職業(yè)通道。通常個人的發(fā)展可以劃分為管理通道和專業(yè)/技術(shù)通道兩個方向。自己是擅長做管理還是更適合在專業(yè)領(lǐng)域深耕？這個選擇題相信你很快就會有答案。

走管理發(fā)展通道需要積累大量的QA經(jīng)驗、項目開發(fā)與管理經(jīng)驗、甚至軟件配置、軟件測試等經(jīng)驗。另外，溝通能力、協(xié)調(diào)能力、高情商的培養(yǎng)等管理技能也不可或缺。從管理一個2-5人的質(zhì)量小團(tuán)隊，到跨職能（QA、QC、CM）幾十人的大團(tuán)隊，甚至能成為一個公司的首席質(zhì)量官（CQO），每一步都是一個大的躍升，需要多年的積累和不懈的努力！

走專業(yè)發(fā)展通道可以成為某個領(lǐng)域的專家，所謂專家就是對該領(lǐng)域的方法論理解透徹，知行合一，甚至形成自己的理論和實踐方法，達(dá)到傳道授業(yè)解惑的境界。我們將專業(yè)領(lǐng)域劃分成流程改進(jìn)、內(nèi)控審計、工程能力、管理咨詢四個方向。流程改進(jìn)主要專注于流程體系建設(shè)、流程重組與優(yōu)化、組織過程改進(jìn)等；內(nèi)控審計需要精通各類體系標(biāo)準(zhǔn)、對企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理進(jìn)行檢查和評價，防患于未然；工程能力的范圍比較廣，又可以細(xì)分成很多子領(lǐng)域，如：需求管理、需求開發(fā)、產(chǎn)品集成、測試驗證等；管理咨詢的門檻相對較高，不僅對專業(yè)知識的涉獵要求廣泛，而且需要有在多家大型企業(yè)從事過流程改進(jìn)（六西格瑪）的經(jīng)驗。

無論選擇走哪個發(fā)展通道，我們都要努力成為“T”字型人才?！癟”字的一豎代表“所在領(lǐng)域”，就是你要盡力成為所在領(lǐng)域里很難替代或無可替代的人?！癟”字的一橫代表“知識面”，就是同時你要盡力拓展知識面，成為一個擁有橫向整合能力的人。

3、認(rèn)知未來

隨著社會的發(fā)展，一些新興技術(shù)日新月異。據(jù)數(shù)據(jù)分析表明，在未來的20年里，AI自動化將會席卷全世界，大約有36%的崗位將會徹底被AI所取代。另外，Devops技術(shù)越來越成熟，其推動開發(fā)、運維和QA高效協(xié)作。它可以內(nèi)建質(zhì)量，甚至不需要SQA的介入。這些都是作為SQA需要直面的問題，我們需要有危機(jī)意識，不主動學(xué)習(xí)、不快速成長，勢必會被淘汰，大家的困惑也會愈來愈多！

在認(rèn)識自我和認(rèn)準(zhǔn)方向后，還要結(jié)合未來的發(fā)展對自己的規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整。如果你擅長的工作是重復(fù)性的、可替代性的工作，請逐漸“放棄”它，去培養(yǎng)你感興趣又能跟得上這飛速發(fā)展時代的新技能。創(chuàng)造性的勞動總是很難被替代的，而且價值高。所以，不妨跳出自己的舒適區(qū)，勇敢接受挑戰(zhàn)！（來源：蘇寧金融 王威）

二十二、小結(jié)

任何一個職業(yè)都是充滿挑戰(zhàn)和艱辛的，SQA也一樣。但同時，我也深刻地體會到：不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見彩虹，不經(jīng)歷困惑怎么得成長！如果再有（來源：蘇寧金融 王威）

二十三、理念宣貫與方法導(dǎo)入

提起質(zhì)量回溯，不少研發(fā)人員都會有抵觸情緒，甚至有些談“虎”色變，在這樣的氛圍下是不利于回溯工作開展的。質(zhì)量人員在開展回溯工作前，需要有意識的進(jìn)行回溯理念的宣貫：

回溯目的：通過問題定位、根因分析、措施改進(jìn)，預(yù)防同類問題再次發(fā)生，提高產(chǎn)品質(zhì)量水平。

回溯導(dǎo)向：質(zhì)量回溯不是追責(zé)和考核，而是自省和改進(jìn)。

質(zhì)量回溯理念的宣貫是思想的松土，埋下了一顆持續(xù)改進(jìn)的種子。接下來要做的就是給種子澆澆水、施施肥，質(zhì)量人員應(yīng)組織一系列的賦能培訓(xùn)，導(dǎo)入質(zhì)量回溯的規(guī)范要求、常用的根因分析工具，如：5WHY、魚骨圖等，以提高質(zhì)量回溯的效率和效果，幫忙團(tuán)隊找到問題的根本所在，徹底解決問題。

二十四、來源獲取與問題統(tǒng)籌

質(zhì)量回溯適用于組織內(nèi)部各種問題的改進(jìn)場景。在金服集團(tuán)，質(zhì)量回溯問題的來源通常包括：生產(chǎn)事故、緊急BUG、上線驗證問題、生產(chǎn)發(fā)布失敗、項目重大變更/延期、用戶體驗問題等。

針對不同的來源，需要建立穩(wěn)定可靠的問題獲取渠道，如：生產(chǎn)事故可以通過“生產(chǎn)事故專家保障群”第一時間獲?。痪o急BUG可以通過缺陷管理平臺（JIRA）實時導(dǎo)出等。這些問題由質(zhì)量人員統(tǒng)一扎口，形成質(zhì)量回溯問題臺賬。

根據(jù)二八原則，質(zhì)量人員會對問題進(jìn)行統(tǒng)籌管理，從問題臺賬中挑選其中20%最值得回溯的問題。逐步建立回溯問題的篩選原則，比如只要滿足以下任一情況則組織回溯：

重大生產(chǎn)事故（一、二級）

造成公司資產(chǎn)重大損失的問題（XXX金額以上）

嚴(yán)重影響用戶體驗的問題（用戶投訴數(shù)XXX以上）

共性或批量發(fā)生的問題

二十五、核心要素與前置準(zhǔn)備

對具體問題進(jìn)行質(zhì)量回溯時，需要掌握一些核心要素并做好充分的準(zhǔn)備，否則可能會帶來以下問題：

1、召開會議時，問題背景沒有了解清楚，增加溝通成本

2、分析問題時，相關(guān)材料缺失，問題分析不透徹

3、問題定責(zé)時，責(zé)任切分不清楚，導(dǎo)致效率低下召開多次會議

為了避免以上問題的發(fā)生，我們要做好兩方面工作：

（一）充分識別相關(guān)方問題相關(guān)的當(dāng)事人（業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、開發(fā)、測試等）

◆ 管理層領(lǐng)導(dǎo)（技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)等）

◆ 有經(jīng)驗的回溯引導(dǎo)人員（SQA、PM或Scrum Master等）

◆ 技術(shù)領(lǐng)域和管理領(lǐng)域的專家（架構(gòu)師、技術(shù)專家、PMO等）

（二）提前準(zhǔn)備回溯材料

◆ 回溯報告準(zhǔn)備

問題當(dāng)事人（通常技術(shù)經(jīng)理牽頭）整理輸出問題的描述、影響、處理過程等。問題描述應(yīng)詳盡，可采用5W2H方式。

◆ 相關(guān)材料準(zhǔn)備

該問題涉及的過程交付物，包括：需求文檔、設(shè)計文檔、源碼、測試案例、測試報告等。

二十六、關(guān)鍵活動與回溯過程

前期準(zhǔn)備充分后，一般可采用質(zhì)量回溯會議的形式對問題進(jìn)行回溯，通過這種高帶寬的溝通形式，提升相關(guān)方的溝通效率?；厮葸^程主要包括過程回放、根因分析、措施制定、問題定責(zé)四個活動。

（一）過程回放

過程回放應(yīng)遵循“三現(xiàn)”原則，由問題當(dāng)事人還原問題發(fā)生的“現(xiàn)場”，對問題進(jìn)行詳細(xì)描述并說明其影響程度以及當(dāng)時的處理過程。

（二）根因分析

根因分析是質(zhì)量回溯的關(guān)鍵活動，找到產(chǎn)生問題的根本原因才能對癥下藥，有針對性的進(jìn)行預(yù)防和控制，從而避免問題重犯。

1、識別問題引入點/控制點

通常，每個公司都有項目或研發(fā)流程管理規(guī)范指導(dǎo)項目開發(fā)工作。對問題進(jìn)行分析時，可以在白板上繪制簡單的活動流程圖，從源頭開始共同識別問題是從哪個環(huán)節(jié)引入的。

找到問題引入點后，繼續(xù)分析其后面的所有環(huán)節(jié)，識別哪些環(huán)節(jié)能夠提前發(fā)現(xiàn)或阻止該問題的發(fā)生。

2、問題產(chǎn)生原因分析

工欲善其事必先利其器，在進(jìn)行問題產(chǎn)生原因分析時可以借助質(zhì)量工具來達(dá)到事半功倍的效果。

首先，與會人員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，列出問題產(chǎn)生的所有可能原因；

然后，利用親和圖將紛繁蕪雜的原因進(jìn)行歸類，厘清頭緒；

最后，繪制魚骨圖對問題進(jìn)一步展開，直到無法細(xì)分為止。

3、確認(rèn)根本原因

可以通過定性（專家決策）或定量（矩陣數(shù)據(jù)分析法）方法來最終確認(rèn)問題產(chǎn)生的根本原因，并在魚骨圖上圈出。

（三）措施制定

問題的根因找到后，需要制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。針對問題引入點，應(yīng)從源頭上切斷，避免問題發(fā)生；針對問題控制點，可通過管控、評審等控制手段防止問題流入下個環(huán)節(jié)。

改進(jìn)措施制定時可以參考以下原則：

◆ 在組織能力范圍內(nèi)，盡量采用低成本解決方案

◆ 要遵循SMART原則，便于落實改進(jìn)

◆ 技術(shù)方式應(yīng)優(yōu)先于管理方式

◆ 短期與長期措施相結(jié)合

◆ 改進(jìn)措施的結(jié)果固化到流程和工具中

（四）回溯定責(zé)

回溯定責(zé)是根據(jù)問題根因，明確問題責(zé)任主體及責(zé)任比例。定責(zé)的目的是為了更好的驅(qū)動改進(jìn)。

為了保證定責(zé)的權(quán)威性，減少責(zé)任界定的成本，可以參考如下實踐：

◆ 制定定責(zé)劃分原則，如：跨中心的問題根據(jù)技術(shù)架構(gòu)設(shè)計原因進(jìn)行劃分；發(fā)生測試漏測問題，測試承擔(dān)50%以上責(zé)任

◆ 引入技術(shù)專家團(tuán)隊，采取輪值的形式，對于跨中心或復(fù)雜問題邀請3-5人參與回溯過程并投票定責(zé)

◆ 如果定責(zé)存在爭議，及時上升至高層領(lǐng)導(dǎo)決策

二十七、改進(jìn)總結(jié)與警示分享

改進(jìn)措施制定后，質(zhì)量人員需定期跟蹤其執(zhí)行情況。為了保證措施切實落地執(zhí)行，可采用一些工作技巧：

◆ 通過工具（如Jira）統(tǒng)一管理改進(jìn)措施，方便查詢統(tǒng)計

◆ 定期晾曬改進(jìn)措施執(zhí)行進(jìn)展，針對短期/長期措施采用不同的晾曬策略

◆ 不定期參加團(tuán)隊的改進(jìn)活動，如：代碼評審、測試案例評審等

已開展的質(zhì)量回溯可以定期進(jìn)行總結(jié)，經(jīng)驗教訓(xùn)共享，警鐘長鳴。分享途徑有：

◆ 技術(shù)例會：技術(shù)例會由各研發(fā)中心技術(shù)總監(jiān)參加，邀請問題當(dāng)事人對回溯案例進(jìn)行分享，各中心可以從中汲取教訓(xùn)，起到警示作用

◆ 質(zhì)量報告：通過定期的質(zhì)量周報/月報形式，通報當(dāng)期的質(zhì)量回溯情況，引以為戒

二十八、結(jié)束語

質(zhì)量回溯看似簡單，實則復(fù)雜。質(zhì)量人員要想做好質(zhì)量回溯工作，不僅需要長期耕耘于組織流程規(guī)范，掌握質(zhì)量工具的適用場景和用法，還要了解業(yè)務(wù)及技術(shù)知識，才能整體協(xié)調(diào)，游刃有余。（來源：蘇寧金融 石達(dá)）